Wébinaire PMI régions : les réponses à vos questions

 In Entrepreunariat, Intelligence collective, Management et Leadership, Mastermind

Vous avez été nombreux à poser vos questions après le wébinaire du jeudi 26 juillet.

Nous avons pris soin de répondre au mieux à vos demandes et nous espérons que vous prendrez plaisir à continuer ce bout d’aventure avec nous.

Si toutefois, vous avez des questions complémentaires ou si vous avez besoin de précisions, n’hésitez pas à nous contacter !

Bonne lecture !

Y’a t-il vraiment une différence entre le processus rêveur-réaliste-critique et l’approche plan-do-check-act de Deming ?

Maintenant que je vois la question écrite, oui je connais cette méthode.
Il y a des similitudes entre la modélisation et la méthode de Deming.
Pour modéliser, nous nous posons toujours cette question après le résultat d’une action : quelle est la différence qui fait la différence ? Quels sont les facteurs de succès ?
Nous recherchons toujours le facteur qui a permis de faire mieux, plus.
Nous le reportons dans une carte des scores et nous les bornons avec le niveau haut et bas
Ce facteur est soit factuel, tangible, visible, objectif (compétences, capacités, outil, process, matériel,) soit intangible, invisible, subjectif (valeurs, compétence relationnelles)
Souvent pour changer le résultat, il est bon ton de dire : « changeons les actions » (Il est de la folie de croire d’avoir des résultats différents en faisant toujours la même chose – Albert Einstein)
C’est l’objectif de l’amélioration continue de Deming, changer les actions pour de nouveaux résultats.
Nous allons plus loin que l’action, nous allons jusqu’à ce qui a engendré l’action et son état d’esprit.
L’état d’esprit impacte nos actions – qui donnent les résultats.
Ce qui est difficile c’est que nous sommes sur des domaines invisibles et impalpables.
Sur les 11 facteurs de réussite que j’ai exposé dans le wébinaire, 9 sont à ce niveau, seul le cadre (3) et l’inclusion (11) sont eux bien visibles.
On peut rajouter les croyances telles que : « Est-ce que le projet vaut tous ces efforts ? » – « Est-ce que nous méritons cela ? » – « Est-ce possible de réaliser ce rêve ? » – « Suis-je capable de le faire ? »
Nous nous focalisons plus en amont de l’action pour actionner l’ensemble des leviers de la passion et de la motivation. sur des éléments comme la confiance, l’engagement, la responsabilité, le soutien ….
Un fois ces facteurs identifiés, nous mettons en place, ou créons des processus pour catalyser ces facteurs de réussite.

Si dans une équipe projet, on doit avoir des rêveurs, des réalistes et des critiques, le project manager doit être de quel profil ?

Le project manager doit avoir la capacité créer l’émergence, de la générativité.
C’est plus une question de savoir être et de savoir faire qu’un profil comportemental particulier.
Le manager peut avoir tous les profils, cependant il devra avoir conscientisé ses forces parmi les 3 postures et ses faiblesses potentielles.
Une solution : faciliter avec une ou deux autres personnes complémentaires.
Une solution : préparer à plusieurs facilitateurs un processus IMAGINEERING en mode imagineering.
C’est sur les soft skills qu’il fera sa différence et qu’il apportera toute sa puissance au service du groupe et du processus.
Pour moi un facilitateur facilite deux choses
– un processus qui existe comme l’IMAGINEERING ou un processus qu’il crée de A à Z
– la qualité des interactions
Après, ce qui émerge ne dépendra pas de lui, mais du processus global (IMAGINEERING) et surtout avec quelle intention tout ceci est mis en œuvre.
C’est encore et toujours l’état d’esprit plus que le processus qui est la clé du succès.
C’est pour cela que l’attention portée aux individus en fonction notre l’intention déterminera le résultat.

Donc cette méthode s’utilise dans la phase de Planification du projet ? Avant sa réalisation ? Pour définir le projet ?

Cette méthode peut être utilisée à toutes les étapes. Soit les 3 étapes, soit une étape en fonction des besoins. Si après l’étape critique il semble qu’il manque quelque chose, des itérations sont possibles, revenir au rêveur, puis au réaliste puis au critique.

Quel est le rôle du Client ou Sponsor Projet dans cette méthodologie ?

Cela dépend de la structure et du contexte. À voir au cas par cas.

Quelles sont les réactions des décideurs/chefs d’entreprise vis à vis de cette approche ?

Si cela correspond à la problématique et quelle est adaptée, alors les retours sont très bons. Comment se passer de la méthode que Disney a utilisé pour avoir du succès. Les résultats dépassent souvent tout ce que nous avions imaginé. Elle demande une bonne maîtrise des outils de l’intelligence collective.
J’ai, une fois, accompagné une entreprise dont le dirigeant m’a fait remarquer qu’il avait passé 2 belles journées en compagnie de son équipe de direction. Il a rajouté : « OK et qu’est-ce que l’on fait de tout ceci ».
Il n’a pas vu qu’ils avaient dessiné le rêve et qu’ils étaient allés jusqu’à la stratégie pour les 5 années à venir.
Dès que je lui ai fait remarquer « avec humour », il a tout de suite compris la puissance de mon intervention. Il ne pensait pas qu’en deux jours cela serait possible. Il a tout de suite convoqué son infographiste pour qu’il mette au propre le travail pour le présenter lors du séminaire global, 15 jours après.

Est-il possible de coupler le design thinking à l’imagineering ? Le design thinking repose sur la génération d’idées en se basant sur un besoin alors que l’imagineering semble se baser sur la génération d’idées tous azimuts qui seront réduites grâces aux réalistes et critiques ?

S’il a été identifié lors d’une étape qu’il faudra une étape de créativité, alors un processus sera dédié à ce moment là. Je préfère des choses séparées plutôt que faire un processus de plus en plus complexe. C’est comme si on faisait l’imagineering en une seule étape.
Car les acteurs pertinents lors de l’imagineering et ceux des étapes de créativité ne sont pas forcement les mêmes. Cependant on peut utiliser l’étape du rêveur comme méthode de créativité. Il faut juste y mettre une nouvelle intention.

Quel est le talon d’Achille de cette méthode ?

Je dirai plutôt les points de vigilance. Comme tout processus : c’est l’improvisation. Combien de beaux processus mal menés j’ai vu tourner en catastrophe. La solution est dans le préparation et la modélisation de nos pratiques, pour s’améliorer toujours et encore. Également, inclure des éléments de nos pratiques diverses, si cela est nécessaire, pour donner encore plus de puissance. Un autre secret : la spécialité.

Comment s’assurer que les états « crash » ne vont pas les rendre malveillants les membres de l’équipe dans phase critique ? Le leadership et coaching permet de garder une équipe soudée. Mais peut on développer/faire des rétro sur le leadership des membres de l’équipe via l’intelligence collective ?

Une question qui en contient plusieurs.
Pour répondre à la première (Comment s’assurer que les états « crash » ne vont pas rendre malveillants les membres de l’équipe dans la phase critique ?) Plusieurs solutions :
1°) le cadre, cité dans les facteurs de réussite. C’est essentiel. Tout ce que vous ne mettez pas dans le cadre vous le gérer en tensions et conflits. Le cadre fait partie de la préparation de tout processus. À mettre en place avant qu’il ne soit trop tard. (un exemple ci-joint). Le cadre à lui seul pourrait être un sujet de wébinaire tant il est important. Car sans cadre explicite accepté, comment recadrer ? Avec le cadre ci-joint je recadre avec Respect, accueil, jugement, … pour recadrer les personnes malveillantes.
2°) avoir fait des états « coach » pour être prêt à transformer un « crash ». Si une personne est en « crash », c’est une indication que quelque chose doit être modifié. L’émotionnel « sait » avant que le cognitif comprenne ce qui se passe.
Quand tous sont en « crash », c’est là que cela devient un problème.
3°) l’accueil par le facilitateur et les autres membres du « crash »

Le leadership et coaching permettent de garder une équipe soudée.
En intelligence collective, il y a deux composantes importantes :
1°) le collectif
2°) l’individu et le leadership de chaque individu.
Chaque personne doit pouvoir à tout moment prendre le « lead » sur et dans une activité. Nous appelons cela le leadership tournant. C’est la capacité à prendre sa place car la situation l’exige et la capacité à laisser un autre prendre sa place. Cela fait partie des 5 pratiques du leadership en intelligence collective. Ce qui permet, à long terme, de créer un esprit d’équipe, c’est l’alignement avec la raison d’être avec le « pour quoi » et « pour qui », avec le « qui » et le « pourquoi », plutôt que le comment. Ce sont tous les processus relationnels et émotionnels qui sont plus puissants que les processus techniques et cognitifs.

Mais peut on développer/faire des rétro sur le leadership des membres de l’équipe via l’intelligence collective?
Les rétros ? Se poser et modéliser ce qui marche et les processus associés afin que cela entre dans les bonnes pratiques du quotidien et quotidiennement. La modélisation permet de ne pas réinventer à chaque fois et de devenir plus « sage ».

Vous avez indiqué 1 journée de travail lors du premier séminaire, savez vous estimer le temps nécessaire à générer un rêve particulier ?

Cela dépend. Un rêve, une vision, avec des personnes qui sont prêtes peuvent émerger en seulement quelques heures.
Avec des personnes fermées donc en « crash », cela peut ne pas venir. En moyenne 1 à 2 jours pour des équipes. Lorsqu’il s’agit d’une personne, quelques heures peuvent suffire.

Y a t il une taille minimale pour se lancer dans cette méthodologie (au dessus de 3 j’entends) ?

Tout est possible en intelligence collective, et un des paradoxes c’est que l’on commence toujours par un travail individuel.
Même avec une personne qui n’aura pas les 3 capacités, celle(s) qu’elle ne possède(nt) pas, elle les fera d’une manière plus technique.
Les « crash » seront ici salutaires pour nous dire de faire autrement. Mais peu de projets aboutissent avec une seule personne. 2 est le minimum.

Oui concernant l’étape critique lorsque vous avec des ressources qui ne font que des critiques négatives, quelle attitude avoir à l’endroit de ses ressourcés ?

Le cadre, cité dans les facteurs de réussite ! C’est essentiel ! Tout ce que vous ne mettez pas dans le cadre vous le gérer en tensions et conflits. Le cadre fait parti de la préparation de tout processus. A mettre en place avant qu’il ne soit trop tard. (un exemple ci-joint). Le cadre à lui seul pourrait être un sujet de wébinaire tant qu’il est important. Car sans cadre explicite accepté, comment recadrer ? Avec le cadre ci-joint je recadre avec Respect, accueil, jugements, …

Si cela est courant, alors je vous invite à mettre de la critique positive dans le cadre. Vous verrez, simplement ce que cela vous permettra de faire.

Est-ce que cela peut être adapté à une recherche de changement d’attitude ?

Pourquoi pas? Changer les comportements des équipes ? Créer l’équipe idéale (le rêve) ? Les comportements adaptés (dans l’étape du réaliste) et creuser tout cela par l’étape du critique. Point de vigilance là aussi : le cadre et les intentions affichées.
Dans ce cas précis j’opterais pour d’autres processus qui utilisent l’alignement global de l’organisation et qui s’appuient sur les valeurs individuelles ET collectives.

Pourquoi le facteur de réussite d’intelligence collective « Inclure » est souvent cité dans les projets mais peu systématique – Pourquoi les Chefs de projets voir leurs clients ne provisionnent pas d’énergies/temps pour cela ?

Inclure est tout un art qui demande du temps et des processus relationnels qui font appel aux intelligences émotionnelle et intuitive. C’est avec la slide suivante que je commence tous mes processus. Facilitation, conférence, formation.
Prendre le temps (de la relation) pour en gagner (au niveau de la tâche)
Occupez-vous de la relation, la tâche s’occupera d’elle même.
Le temps c’est de l’argent … combien pourrait rapporter le gain de productivité dû à l’intelligence émotionnelle ? Pas seulement en coût direct, mais en coûts indirects : motivation, absentéisme, présentéisme, STRESS et qualité de vie au travail … pour ne citer qu’eux.
Pourquoi, ne pas consacrer du temps à cela ?
Car le management s’efforce à ce que chaque personne fasse son travail (1+1=2). En intelligence collective on vise plus haut (1+1>3). Pour cela il faut faire autrement. Le management pense que le temps accordé à la relation est une perte de temps. Alors qu’en réalité c’est tout le contraire.
J’ai vécu 30 ans en entreprise, je vois aujourd’hui la différence d’efficacité que nous obtenons avec les processus d’intelligence collective, et en plus nous gagnons en fluidité, car ces processus utilisent peu l’intelligence cognitive qui est très demandeuse d’énergie.

Croyez-vous que cette approche pourra être utilisée dans des projets en mode agile ?

Oui, pourquoi pas ? Les intelligences et processus auxquels nous faisons appel, comme la façon dont nous facilitons ce processus sont récentes. Des agilistes m’ont partagé le fait que nous allons très loin dans l’Humain avec nos méthodes. Les inclure dans des processus agiles permet de catalyser le TOUT.

Ceci s’applique-t-il plutôt en amont/début des projets ou tout au long de ceux-ci. Exemple en cours de projet ?

L’ayant déjà expérimenté à plusieurs reprises, je pense que nous pouvons utiliser tout ou partie de la méthode à tous les niveaux d’un projet. Il faut oser sortir de sa zone de confort.

Tout rêve n’est pas réalisable. Est ce que le tri se fait dans la phase réaliste ?

Les causes qui peuvent empêcher un rêve de se réaliser sont nombreuses. Les plus importantes, sont nos croyances, qui peuvent nous dire que : « c’est impossible », que « nous ne méritons pas de réaliser nos rêves », que « cela demande trop d’efforts » et que « le jeu n’en vaut pas la chandelle », que « nous en sommes pas capable »…
Voyons tout ce que l’homme a réalisé et qu’il réalise encore ! Voyons tous les progrès réalisés aujourd’hui, il n’y en a jamais autant. Si le rêve est aligné avec l’organisation, la structure, alors il ne reste qu’une chose à faire c’est de s’engager, de se mettre en action. L’inaction est un facteur de non réussite. Seulement, dans les organisations, les décisions sont souvent basées sur le retour sur investissement à court terme et il y a pleins de projets qui meurent avant de naître !
Il y a d’autres causes qui peuvent nous empêcher de réaliser nos rêves comme le manque de volonté, de ténacité …

Vous dites que l’inclusion individuelle est très importante. Comment réalisez-vous cela concrètement ?

Les inclusions sont à l’intelligence collective ce que les Ice breakers sont à l’agilité.
Il y a mille manières de les faire.
Les grands principes d’une inclusion sont :
Inclure les membres, d’où le nom d’inclusion du processus.
S’il y a une inclusion dans un début de processus, nous retrouverons une déclusion en fin de processus.
L’inclusion permet à chaque membre d’exprimer son humeur, ses intentions vis-à-vis de la journée, de la réunion. À noter que l’humeur avec laquelle on vient est différente de l’état d’esprit et il est important de la poser. Ceci évitera beaucoup d’interprétations lors des rencontres.
Cela permet aussi d’amener la notion de parité qui est pour moi un des facteurs de la mise en œuvre de l’I.C. et qui permet de travailler en amont les égos présents. Mettre en parité permet que tous les égos s’expriment avec le même niveau d’expression.
L’inclusion permet aussi de mettre de la parité comportementale : parité entre introvertis et extravertis. Rappelons, qu’il n’y pas une préférence comportementale meilleure qu’une autre, elles sont utiles et complémentaires.
Très important aussi dans l’inclusion c’est de commencer par l’individu. Un des paradoxes de l’intelligence collective est de commencer par un travail individuel pour passer à un travail collectif.
Ces humeurs, ces intentions, sont récoltées pour être réutilisées en fin de rencontre lors de la déclusion. Nous utilisons tous les moyens pour déconnecter le cerveau gauche très analytique en utilisant notamment des processus comme le photolangage.
Dans les années 80 dans la Silicon Valley, il était de bon ton de dire qu’une personne en plus dans un projet rajoute 1 mois au projet. Nous ne pouvons plus nous permettre ce luxe, d’où l’importance de soigner l’inclusion, qui est perçue par certains managers comme une perte de temps (alors que, rappelons-le, c’est tout le contraire). Une fois que l’on a goûté à ce processus, on l’adopte car on voit bien sa puissance, son efficacité et son utilité sur la qualité des interrelations humaines.
Ce qui est aussi important est le processus de déclusion. Prendre le temps de relation en début de processus ET prendre le temps de la relation en fin de processus, le temps de se dire au revoir.
Un exemple, lors d’une facilitation avec une nouvelle équipe, une demi-journée a été consacrée à l’inclusion et grâce à celle-ci la co-création d’un cadre de fonctionnement explicite. Les personnes n’avaient pas l’habitude de ces pratiques, certaines m’ont même partagé lors de la déclusion « je t’ai pris pour un fou, à 12h00, nous n’avions pas encore commencé à travailler » … ce à quoi j’ai répondu « oui, nous n’avons pas procédé comme vous avez l’habitude de travailler ». L’après midi la production n’a jamais été aussi importante en deux ans avec cette équipe, car toutes les conditions avaient été mises en place pour que l’émergence soit au maximum. Tout s’est passé dans le calme, le respect et dans un esprit positif et d’ouverture.

Est-ce qu’on peut appliquer le concept à d’autres cas que des projets d’innovation ?

C’est une des utilisations de l’IMAGINEERING : créer quelque chose dont une vague direction est donnée. On ne sait pas réellement à quoi cela va ressembler. Faciliter en intelligence collective pour faire appel à tous les processus de générativité, permet avec les acteurs pertinents de poser de bonnes fondations pour un projet innovant.

Quelle différence est faite entre un rêve et une idée ?

Des idées nous pouvons en avoir des centaines par jour, un rêve c’est quelque chose qui nous fait vibrer intérieurement et qui est connecté à notre passion. Dans les deux cas, sans action cela ne donnera rien.

Y a-t-il une affinité culturelle pour appliquer ce type de méthode ? ça donne quoi suivant les pays ou continents ? ou les types de sociétés ?

Plus il y aura de diversité, plus il sera important de prendre le temps d’inclure afin que tous soient sur la même longueur d’onde (résonance) et de profiter au mieux de la diversité culturelle (synergie) pour que le résultat dépasse tout pronostic (émergence).
Comment bien faire jouer un orchestre si on se contente de regrouper les meilleurs musiciens du monde par instrument et qu’on leur dit : « Allons-y, interprétons la 5e de Beethoven ! » Ils doivent s’échauffer, entrer en relation, en résonance. Pour les équipes c’est pareil.

Peut-on revenir à une étape précédente ou les 3 étapes sont-elles cycliques ?
Peut-on revenir de la planification au rêve ?

Oui tout à fait, nous pouvons faire des itérations. Si on sent que l’étape est trop pauvre on va pouvoir revenir puis de nouveau faire l’étape suivante. Si par exemple, on trouve qu’il manque cruellement d’étapes dans le réaliste, pourquoi ne pas faire les étapes de « rêve » à ce niveau pour ensuite les amener avec l’esprit du critique.

Comment reconnaitre sa préférence dominante (rêveur, réaliste, critique) ?
Comment savoir facilement dans une équipe, qui est plutôt rêveur, réaliste ou critique ?

Quelqu’un donne des idées et solutions : sa préférence est plutôt le rêveur.
Quelqu’un donne des actions à réaliser : sa préférence est plutôt le réaliste.
Quelqu’un questionne tout le temps : sa préférence est le critique.

Y a t-il des exercices test à partager avec ces équipes ?
Soit par questionnaires (ce ne sont pas des tests car il n’y a pas de jugement) de profils comportementaux (voir le leadership comportemental sur mon site eb-consult.fr) soit en observant les personnes, voir la réponse au dessus. Par des journées de découverte de l’approche comportementale, ou par des travaux sur les profils comportementaux.

Quelle serait la taille dite « idéale » d’un groupe de travail pour l’Imagineering? A partir de combien de personne n’est-ce plus utilisable ?

La taille idéale est 7±2. Au delà faire un travail avec des sous- groupes. Exemple : pour 80 personnes, faire 10 groupes de 8, puis faire des processus d’agrégation des productions. Une question à se poser pour constituer les groupes : quels sont les acteurs pertinents pour cette étape ?
Pour l’imagineering comme tout processus il faut traiter au cas par cas, se poser, et bien préparer toutes les subtilités. En intelligence collective, même avec un processus connu, je démarre toujours à partir d’une page blanche. Le plus important c’est la direction que le facilitateur doit suivre. Avec 6/7 personnes cela marche très bien, car chacun a un temps qui lui est consacré. Au-delà le processus dure trop, et le rythme n’est plus assez soutenu.

Peut-on être à la fois critique et rêveur ?

Oui, cela est moins courant si je me réfère à mon expérience comme praticien en comportement, mais des profils existent, et si cela n’est pas naturel chez une personne, cela demandera énormément de temps pour y arriver.

Où en est-on en France avec ces approches ?

Elles sont encore peu connues, c’est la raison de ce wébinaire. Cependant elles méritent vraiment qu’on s’y intéresse.

Comment gérer correctement l’IC pour des équipes en « remote » sur le long terme ?

Pour les équipes éloignées, c’est encore plus important de prendre le temps de connecter les personnes (via les systèmes de visioconférences par exemple), et de prendre un très grand soin dans l’inclusion, qui, je le rappelle n’est en aucun cas une perte de temps.

Où pouvons-nous suivre des formations sur l’intelligence collective en France ?

Pour 2018 les inscriptions sont closes.

Pour 2019 les dates, les renseignements, conventions pour Nice est Paris sont sur https://eb-consult.fr/?portfolio=facilitateur-en-intelligence-collective d’autres lieux peuvent être étudiés sur demande.

Les formations sur l’Imagineering auront lieu les 29 et 30 novembre 2018 et les 12 et 13 février 2019. (programme bientôt disponible sur le site)

Quelle est la différence entre l´intelligence émotionnelle et l´intelligence intuitive ?

Plusieurs éléments de réponses :
Au niveau comportemental, l’intelligence émotionnelle utilise les 5 sens.
L’intelligence intuitive utilise le 6e sens.
C.G JUNG définit ces deux préférences irrationnelles – qui est au-delà de la raison.
L’intelligence émotionnelle est bruyante, et rapide et, face à une émotion, il y a souvent réaction.
L’intelligence intuitive est silencieuse, il y a quelque chose qui vient, on ne cherche pas, cela arrive, on ne sait pas comment. Pour celle-ci dans le bruit ambiant de l’urgence, nous ne sommes pas en capacité d’entendre ce qui vient et nous n’entendons pas les signaux faibles, les opportunités.

Que conseillez-vous pour améliorer les compétences d’intelligence émotionnelle ?

Suivre une formation en intelligence émotionnelle ou le programme de facilitateur en intelligence collective, car nous utilisons les émotions comme source de transformation, et l’intelligence intuitive pour être à l’écoute des signaux faibles.

Dans les projets actuels, ou un client a un besoin bien particulier, est ce qu’on peut utiliser votre méthode lors des ateliers. On a tendance à nous conseiller de ne pas dire au client lors de l’atelier que tout est faisable sinon on n’arrive pas à le cadrer.

La réponse est dans la question, d’abord c’est de CADRER. Tout est envisageable « phase du rêveur », après on planifie et on critique, dans cette dernière phase les ressources vont être listées. Tout est possible mais pas à n’importe quel prix. A mettre dans le cadre avant.

Quels sont les mots qui permettent de faire passer une personne d’une situation d’explication à une situation d’exprimer ?

Ce ne sont pas par les mots, c’est en passant de l’intelligence cognitive (expliquer avec sa tête) à l’intelligence émotionnelle (exprimer avec son cœur, son corps).
L’écart est minime : 50 centimètres séparent la tête du cœur, la distance n’est pas longue, mais le chemin pour réaliser ce passage peut l’être. Cette méthode est très importante elle fait la différence dans les pitchs, et c’est une base d’apprentissage dans mes groupes de Mastermind.

Quel est l’orthographe exacte de l’auteur « Robert Niels » ?

L’orthographe est Robert DILTS.
Je fais partie du Dilts Strategy Group et Robert a préfacé le livre sur les groupes de Mastermind dans laquelle il fait référence à un écrivain célèbre John Gray (auteur les hommes viennent de Mars et les femmes de Vénus).

Est-ce que ces méthodes ont créé d’autres chemins neuronaux dans ton cerveau ?
Vous pensez autrement maintenant dans d’autres moments de la vie ?

En complément de la réponse lors du wébinaire, les parcours de facilitateur puis de formateur, m’ont permis de découvrir de nouvelles méthodes. Travailler sur son état d’esprit est aujourd’hui une pratique quotidienne, et m’a permis de m’aligner et de m’équilibrer. Car sur l’autre plateau de la balance de l’intelligence collective, il y a le leadership. L’un ne va pas sans l’autre.

Télécharger le support pdf du wébinaire :

Diapositive 1

Revoir le wébinaire :

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